自社事業の根本を見直し後、業種・業態の変更をも躊躇するな。

私の住むエリアのDyDoの自販機を見たら
ライバル企業の
キリンの午後の紅茶や
アサヒの三ツ矢サイダーが組まれていた。

Wikiを読むと
2016年1月にキリンビバレッジと業務提携
2018年3月にアサヒ飲料に協力依頼
したとある。

お茶系や炭酸飲料系のカテゴリーで
ダイドー製品の知名度がほとんど無いことにより、
知名度のある他社製品を自社自販機に組み入れることで
ダイドーの人気商品であるコーヒーを売る戦略。

403 Forbidden

ダイドーのビジネスモデルを調べてみると

・売上製品の8割がドリンク
(その売上の半分がコーヒー)
・売上場所の8割が自販機から
・営業利益の8割が国内飲料事業
・生産製造と物流は外部委託
(ファブレス経営)

要するにダイドーは
「自販機でコーヒーを売って存続できている小売企業」
と言える。

事業セグメントは4つ。

・国内飲料事業(健康サプリ含む)
・海外飲料事業(主にトルコ)
・医薬品事業(主に栄養ドリンクのOEM)
・食品事業(子会社のたらみ

海外飲料事業と医薬品事業は赤字続き。

「あなたはダイドーのこの戦略で
1つ変なところに気づきませんか?」

飲料をほぼすべて外部企業に生産委託しているのに
医薬品事業で栄養ドリンクのOEM生産をしている。

何で?

大同薬品工業株式会社
ダイドードリンコ(株)の設立母体である大同薬品工業株式会社は、医薬品、医薬部外品、清涼飲料水、炭酸飲料などのドリンク剤とパウチのOEM・ODM企業です。東西2拠点4工場体制により年間約3.5億本の生産能力を有しています。

ダイドードリンコが企画したドリンクを
大同薬品工業が生産製造するのなら分かる。
でも1番の売れ筋のコーヒーは別会社に生産委託している。

会社の歴史を知ると
その矛盾を理解できる。

大同薬品工業は1956年
奈良県にて「置き薬」販売から創業スタート。
パーキングエリアやガソリンスタンドに”箱”を設置。
自社工場で医薬品や食料品を製造し
“箱”に補充して販売する。

転機となったのは1970年代。
当時、目新しかった缶コーヒーを併売してみたら
これがトラック運転手たちの間でヒットした。

そこで1975年に飲料部門と営業部門を切り離し
ダイドー株式会社が誕生した。
(1984年にダイドードリンコと社名変更)

現在は2社とも持ち株親会社
ダイドーグループホールディングスの
子会社となっている。

ダイドードリンコがいつ
ファブレス経営に転身したのか分かりませんが、
大同薬品工業と経営者が同一ではないので
それぞれのやり方で経営道を歩んでいる。

親会社の3代目である現在の代表取締役では
古参の子会社社長に対して物言うことは
勇気が必要でしょう。

それでも赤字は避けなければいけません。

赤字の大同薬品工業はOEM企業です。
ダイドーは独自企画と製造が苦手らしいと分かる。
だから販売に特化した方がいいのではないか。

ルーツとなっている企業なので
簡単に捨てられないのは分かるし、
薬で創業した大同なので
栄養ドリンクにこだわるのも分かる。

ですが我々一般人は
「ダイドーと言えばブレンドコーヒー」
というイメージが根強い(と思う)。

今更栄養ドリンクから
缶コーヒーの製造工場に切り替えるには資金がいるし、
栄養ドリンクでヒット商品を出すのも難しい。

それならばいっそ奈良と群馬にある工場を
エスエス製薬か田辺製薬に売却してしまいませんか?

その得られた資金を
缶コーヒー業界シェア1位を目指すために使う。
(まずは奈良県で1位。次は関西で1位。次は西日本で1位)

それを達成するためには

・ブレンドコーヒーで認知度ナンバー1になる
・コーヒー以外のドリンクは他社に譲る
・自販機設置の全国展開の強化

この3点か。

今や缶コーヒー業界も戦国時代です。

コカ・コーラ:ジョージア
サントリー:BOSS
アサヒ:WANDA
キリン:FIRE
伊藤園:タリーズコーヒー
UCC
ドトール
無印良品も!

この中でマーケティングが上手なのは
アサヒのWANDA モーニングショット。
(ネーミングもグッド)

朝に飲むコーヒーという専用に特化して
通勤途中のサラリーマンをターゲットに浸透させた。
これはお見事。

ではダイドーはどうするか?

男子学生をターゲットにしてみるといいのではないか。
ブレンドコーヒーなら高校生でも好んで飲んでくれる。

ターゲット選定を女性にするのは困難。
女性にはオシャレ感がないと売れない・売れにくい。

自販機や缶コーヒーの特徴である
効率的、手軽さというのは、
男性にとっては好まれるが
女性にはウケない。
缶コーヒーにおける女性消費者の攻略は
極めて難しいと思う。

男性に絞るか、シチュエーションに絞るか。

「弱者が勝てる唯一の戦略は、絞ることです!」

ダイドーの一番の売れ筋であるコーヒーですら
業界3位にも入っていない。
お茶、炭酸飲料、スポーツドリンクなどは
知名度がほぼ皆無で、誰にも知られていない。

「へぇ~ダイドーにはそんなドリンクもあるんだ」
ではダメ!

だからコーヒー以外は他社に譲ってしまおう。

昨今コーヒー豆の確保も難しくなってきたので
上流への垂直経営を強化しなければいけない。
コーヒーだけでも大きな経営資源が必要なのに
他に手を出す余裕はなくなります。

3つ目の自販機設置数の全国展開。

ダイドーは、自販機は店舗であるとしている。
ドリンク補充だけすればいい無人店舗。
コンビニよりも身近で気軽に手に入れられるのはメリット。
ただしいずれコンビニも無人店舗にシフトしていく。
無人コンビニに勝つ方法は自販機の設置数を多くすること。

ダイドーはどうやって自販機設置数を伸ばすか?

道路サイドや店先は飽和しているので
室内を狙う。(会社内、学校内、施設内)
自販機サイズを小型にして
アイテム数10種類以下で小さく売っていく。
これはオフィスの置き菓子が参考になりますね。

全国規模の物流網の構築と
補充要員の増強が不可欠になるので、
外部委託企業の協力をどうするか。
資金がいくらあっても足りない状態です。

私は自販機が店舗と考えるならば
自販機内のドリンク販売棚を貸せばいいと思う。

そこをお金を払ってでも借りたい
中小ドリンクメーカー企業はいくらでもあるはずです。

そうすればコーヒー以外のアイテムを
別の会社が受け持ってくれて
しかも賃料を獲得できる。

ドン・キホーテは自販機の側面でも
宣伝ポスターを貼る権利を売っている。
とてもしたたかな企業。
これはいいなと思ったらマネしてOK!

簡潔に言えば
「ダイドーは小売り企業になろう」
ということです。

すでにキリンやアサヒの飲料を
自社の自販機で売っている。

キリンとの提携を解消し、
ドリンクメーカーに自販機販売棚を貸し、
プライベートブランドであるブレンドコーヒーを売る。

メーカーから小売業へと
ダイナミックに転身することは
とてもチャレンジし甲斐がありますね。

ダイドーなら大丈夫!

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